La edad, lejos de ser un obstáculo insalvable, impulsa a ciertos profesionales a emprender nuevas carreras tras superar el umbral de los cincuenta. Su capacidad de adaptación, aunque evidente, aún lucha por convencer plenamente a las empresas de su valía intrínseca.

Visualice un proceso de selección singular: descalzarse, transitar una alfombra sobre un escenario y revelar su potencial tras un biombo, ante una audiencia tan invisible como usted. La Orquesta Sinfónica de Boston adoptó esta metodología innovadora para la selección de nuevos músicos. Esta audición «a ciegas» catalizó la inclusión de mujeres en una orquesta previamente dominada por hombres, demostrando fehacientemente que el talento trasciende género, edad, orientación sexual o estatus social. En este caso paradigmático, los candidatos fueron evaluados exclusivamente por su maestría musical.

El Contexto Subyacente: Prejuicios y Realidades del Empleo Sénior

Las etiquetas y los prejuicios que emanan de las primeras impresiones de los candidatos no deberían ser determinantes en la evaluación del talento, pero lamentablemente lo son. Los profesionales mayores de cincuenta años experimentan de primera mano cómo se les juzga con frecuencia más por su edad cronológica que por la riqueza de su experiencia y habilidades. Si bien un informe de la Fundación Adecco señaló una alentadora reducción del 10% en el desempleo dentro de este colectivo, otro estudio reveló una realidad menos optimista: los profesionales de recursos humanos pasan por alto el 52% de los currículos de candidatos mayores de cincuenta y cinco años. Resulta particularmente preocupante que las empresas españolas parezcan priorizar la edad y otros condicionantes demográficos por encima del talento intrínseco en sus procesos de selección: un significativo 63% de las organizaciones españolas se muestra reacio a la implementación del currículo ciego, según la Guía del Mercado Laboral de Hays 2018, a pesar del apoyo mayoritario del 68% de los trabajadores a esta práctica.

Ante este panorama, no resulta sorprendente que un número creciente de profesionales que han superado la mediana edad manifiesten una notable disposición a reinsertarse en el mercado laboral, incluso aceptando roles de principiante, tal como lo hicieron al inicio de sus trayectorias profesionales. Jesús Vega, reconocido experto en recursos humanos, advierte con razón que «etiquetar el talento es intrínsecamente peligroso e injusto. Existen personas de sesenta años que albergan una ilusión profesional mucho mayor que algunos jóvenes veinteañeros. En la actualidad, aceptamos con cierta naturalidad las prejubilaciones basadas en criterios de edad, pero probablemente nos indignaríamos ante la mera sugerencia de bajas voluntarias dirigidas a mujeres, personas de fe católica o aficionados de un equipo de fútbol específico». En opinión de Vega, la innegable transformación digital no puede ni debe erigirse como una justificación válida para la exclusión de este valioso capital humano: «De manera análoga a los programas que las empresas diseñan para motivar a la generación Millennial, deberían desarrollar iniciativas específicas para incentivar y retener al colectivo sénior. Para muchos de estos profesionales, especialmente para aquellos que se incorporan a un nuevo rol, la motivación puede resultar más esquiva, dada su clara conciencia de las limitadas perspectivas de ascenso jerárquico».

Explorando Nuevas Vías Profesionales y la Gestión del Conocimiento

Según la perspectiva de Javier Martín de la Fuente, socio director de Grupo Persona, la clave para facilitar el acceso de los profesionales sénior a empleos que difieren de sus trayectorias previas reside en un cambio estratégico en su comunicación profesional: deben desplazar el énfasis de la mera descripción de sus tareas pasadas hacia una clara articulación de sus habilidades transferibles y, crucialmente, hacia la demostración de su actitud proactiva y adaptable. En el entorno empresarial actual, la forma en que se realizan las tareas a menudo supera en importancia a la enumeración de las mismas; la actitud y la metodología de trabajo constituyen un valor añadido significativo. Javier Fernández, profesor del Máster en Recursos Humanos de Icade Business School, coincide en la necesidad de que los profesionales sénior superen el «síndrome de la experiencia pretérita«, evitando la tendencia a rememorar constantemente sus logros pasados, una práctica que carece de relevancia en el dinámico contexto laboral actual. Fernández subraya que una de sus mayores fortalezas radica en la consolidada gestión del conocimiento: «La carencia de conocimiento profundo y la ineficiencia de los procesos internos a menudo representan el talón de Aquiles de la disrupción. Los profesionales sénior, en contraste, están habituados a trabajar con manuales, siguiendo un orden lógico y poseyendo un conocimiento fundamental que a menudo falta en las generaciones más jóvenes. Además, su motivación intrínseca, cuando logran superar la tendencia a anclarse en el pasado, los convierte en candidatos excepcionalmente valiosos».

Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, señala que «el principal desafío para los profesionales sénior no directivos radica en su grado de especialización. Aquellos perfiles más generalistas, que carecen de experiencia en la gestión directa de una cuenta de resultados o de un conocimiento profundo en un área crítica para la empresa, enfrentan mayores obstáculos que los profesionales con un impacto directo y medible en los resultados financieros». En su opinión experta, los roles más estrechamente vinculados al core business, como marketing o ventas, ofrecen mayores probabilidades de recolocación que aquellos cuya experiencia se centra predominantemente en funciones administrativas o de back office. Recarte reconoce una creciente apertura a la valoración de profesionales sénior en los procesos de selección, «aunque aún nos encontramos lejos de que esta consideración se perciba como un activo intrínseco y una necesidad estratégica». Matiza que estos perfiles «están aprendiendo, a menudo por la fuerza de las circunstancias, a adaptarse y a mostrar una mayor flexibilidad en sus planteamientos profesionales».

La Imperativa Diversidad Generacional y Nuevos Enfoques de Contratación

María García, socia de Smart Culture, argumenta que las dificultades para la plena integración de los profesionales sénior en el mercado laboral están intrínsecamente ligadas a prejuicios obsoletos pero aún persistentes en nuestra sociedad. Por un lado, la errónea correlación automática entre la edad y la posición jerárquica dentro de la organización, y por otro, la creencia infundada de que la aspiración universal de todo profesional es alcanzar puestos directivos. En el fondo, la raíz del problema reside en una asimilación incompleta del concepto de diversidad en su sentido más profundo, tanto a nivel social como en el seno del mundo empresarial. «Es decir, que la realidad es que poseemos perfiles, competencias, objetivos y ambiciones intrínsecamente diferentes».

David Díaz, socio del área laboral de Baker & McKenzie, comparte la opinión de que la distinción rígida entre roles directivos y no directivos representa un desafío cultural no abordado adecuadamente en este tipo de contrataciones: «Aún no existe una conciencia clara y extendida sobre cómo gestionar eficazmente la diversidad generacional en el ámbito laboral». En cuanto a la naturaleza de la relación laboral, Díaz explica que el tipo de contrato ofrecido a estos profesionales sénior no directivos suele variar significativamente: «Existe una palpable reticencia por parte de las empresas a establecer compromisos a largo plazo; la norma no es ofrecer contratos indefinidos de inicio. Lo más habitual son contratos temporales o la contratación como consultores freelance o por proyectos específicos, especialmente cuando existen nichos de conocimiento muy concretos y la estructura empresarial lo permite. En muchos casos, estos profesionales representan los candidatos idóneos para roles de interim management«. Un interim manager es un profesional altamente experimentado en una disciplina particular, contratado para desempeñar una tarea específica durante un período de tiempo determinado.

Becarios Sénior: Una Estrategia para Impulsar la Empleabilidad

Para obtener una perspectiva directa sobre la empleabilidad y cómo la valoran las empresas españolas, Grupo Persona llevó a cabo una exhaustiva encuesta entre quinientos directivos de las principales organizaciones que operan en España. Los reveladores resultados de esta investigación indican que los aspectos intrínsecamente personales (como la personalidad, la inteligencia emocional, la forma de pensar y la capacidad de establecer relaciones interpersonales efectivas) poseen el mismo peso en la evaluación de la empleabilidad que la suma de factores tradicionalmente considerados, como la edad, el género, el nivel educativo o la experiencia profesional acumulada. Concretamente, un abrumador 90% de los entrevistados concibe la empleabilidad como la resultante de la interacción de todos estos elementos, y casi el 60% afirma conocer el nivel de empleabilidad de los miembros de sus equipos y haber implementado acciones concretas para su desarrollo. Un minoritario 35% reconoce no poseer un conocimiento profundo del concepto, aunque reconoce su importancia estratégica para la gestión del talento humano.

Otros datos relevantes que corroboran la trascendencia de este concepto son que un significativo 55% de los participantes en la investigación considera que la coherencia entre el perfil individual, el objetivo profesional deseado y la demanda real del mercado laboral constituye la piedra angular de la empleabilidad. Un 33% adicional cree que la responsabilidad individual en la gestión de la propia carrera profesional, junto con el desarrollo estratégico de la marca personal, son los pilares fundamentales. Aspectos tradicionalmente valorados, como la edad, la formación académica o el nivel salarial, quedan relegados a un plano secundario. Sin embargo, según la opinión de los expertos consultados, la retribución económica representa una de las mayores preocupaciones para los profesionales sénior, y se confirma que la flexibilidad en este aspecto recae principalmente en el candidato que aspira a un nuevo puesto. Carlos Recarte, de Recarte & Fontenla executive search, explica que el salario está directamente correlacionado con el valor tangible que el profesional aporta a la empresa y con su impacto directo en la cuenta de resultados: «Si se trata de un profesional sénior en un rol no directivo, deberá destacar como el mejor en su campo, comprometerse con una formación continua y proactiva, evitar la mediocridad en su desempeño, mantener una actitud consistentemente positiva y flexible, y cultivar y expandir estratégicamente su red de contactos profesionales. Este último aspecto se encuentra intrínsecamente ligado al concepto de marca personal, una herramienta indispensable para destacar en un mercado laboral saturado de candidaturas».

En el ámbito de la negociación salarial, Javier Fernández, profesor del Máster en Recursos Humanos de Icade Business School, recomienda encarecidamente a estos perfiles profesionales establecer hitos de revisión del desempeño claros y objetivos con el departamento de recursos humanos: «En ocasiones, no existe otra alternativa más que aceptar la oferta salarial inicial de la empresa; por esta razón, resulta crucial negociar una evaluación periódica y justa de la contribución individual al éxito de la organización, así como una recompensa directamente proporcional al valor demostrado y a las habilidades evidenciadas».